في الجزء الأول ، وصفت قوانين التحفيز. في الجزء الثاني ، سأفحص القوانين بمزيد من التفصيل.
القانون 1. الدافع هو عمل جسدي. لا يتعلق الدافع بما يعتقده الناس أو يشعرون به ، بل يتعلق بما يفعلونه جسديًا. في القيادة ، يجب أن تفهم الفرق بين الإلهام والتحفيز.
تأتي كلمة "إلهام" من الإغريق القدماء ووراكل دلفي. كانت أوراكل تجلس أمام شق في الأرض وتتنفس (تلهم) أبخرة الأرض وفي حالة نصف مخدرة ، تدلي بتصريحاتها. على سبيل المثال ، عندما أخبرت اليونانيين أن "جدارًا من الخشب" فقط من شأنه أن ينقذهم من الفناء على يد الفرس ، كان الإغريق أنفسهم هم من اضطروا إلى اتخاذ إجراءات وبناء قوة بحرية كبيرة هم الذين هزموا الفرس في نهاية المطاف في معركة سلاميس.
الدافع ، من ناحية أخرى ، يأتي من مجموعة من الكلمات التي تبدأ بـ "مو". تشير الحركة ، والمحرك ، والزخم ، وما إلى ذلك ، إلى فعل بدني.
قد يبدو جعل الناس لا يستلهمون فقط من الإلهام ولكن لديهم الدافع لاتخاذ إجراءات جسدية نهجًا بسيطًا ، بل وحتى مبسطًا ، في القيادة. ومع ذلك ، بمجرد أن تبدأ في رؤية تفاعلاتك القيادية من حيث الإجراءات الجسدية ، سترى قيادتك والطريقة التي تحصل بها على النتائج بطرق جديدة.
على سبيل المثال ، في ندواتي ، يطور المشاركون خطط عمل مصممة لتحقيق نتائج قابلة للقياس ومستمرة مرة أخرى في الوظيفة. أحثهم على تحدي قادة القضية الذين يجنّدونهم لاتخاذ إجراءات جسدية من خلال سؤالهم ، "ما هي ثلاثة أو أربعة أفعال قيادية ، إجراءات بدنية ، هل ستتخذونها لتحقيق النتائج التي نحتاجها؟" الفرق بين الأشخاص الذين يقولون ببساطة أنهم سينفذون الجزء الخاص بهم من الخطة والتزامهم بأفعال جسدية محددة يؤدي إلى اختلاف كبير في النتائج.
تذكر أن الأشخاص الذين يتخذون بعض الإجراءات ببساطة لا يجدونها في صالح المنظمة. والمفيدون هم أولئك الذين يتخذون إجراءات لتحقيق النتائج. لنهاية كل الإجراءات في المنظمة هي النتائج. لذلك ، فإن أفضل إجراء هو الإجراء المختار بحرية والموجه نحو نتائج محددة.
القانون 2. الدافع هو اختيارهم. عندما تواجه تحديًا صعبًا بشكل خاص ، تجنب مواجهة هذا التحدي عن طريق طلب الأشخاص ؛ بدلاً من ذلك ، اجعل الأشخاص يتخذون الخيارات لمواجهة التحديات.
طريقة فعالة لجعلهم يتخذون الخيارات الصحيحة هي طرح الأسئلة عليهم.
إليك نصيحة يمكنك البدء في استخدامها فورًا لتصبح قائدًا أكثر فاعلية. ضع علامات استفهام ، وليس نقاط ، في نهاية جملك. هذه واحدة من أفضل الطرق لتطوير بيئة يتخذ فيها الناس خيارات لتحقيق النتائج.
بعض أقوى الأسئلة التي يمكن للقائد طرحها هي: "ما هو التحدي الذي نواجهه هنا؟ لماذا يستحق الأمر معالجته؟ كيف نشعر به؟ هل لدينا الحقائق التي نحتاجها؟ هل نطرح الأسئلة الصحيحة؟ ما هي النتائج؟ نحن نسعى حقًا؟ ما هو أسوأ شيء يمكن أن يحدث؟ لماذا نواجه هذه المشكلة؟ هل يمكنك شرح ذلك أكثر؟ ماذا لو لم نفعل شيئًا؟ هل اكتشفنا الأساليب الإبداعية؟ ماذا تقترح؟ وماذا يمكنني أن أفعل للمساعدة؟ "
القانون 3. العاطفة تدفع الدافع. تأتي كلمتا "العاطفة" و "الدافع" من نفس الجذر اللاتيني الذي يعني التحرك. عندما تريد دفع الناس إلى اتخاذ إجراء ، يجب أن تشغل عواطفهم. أنا لا أتحدث عن جعل الناس عاطفيين. أنا أتحدث عن جعل الناس يلتزمون بالتزامات عاطفية قوية تجاه ما تتحدىهم لتحقيقه.
أفضل طريقة لتكوين هذا الاتصال العاطفي هي باستخدام محادثات القيادة.
علمتني تجربتي في العمل مع الآلاف من القادة حول العالم خلال العقدين الماضيين أن معظم القادة يفسدون حياتهم المهنية. على أساس يومي ، يحصل هؤلاء القادة على نتائج خاطئة أو النتائج الصحيحة بطرق خاطئة.
ومن المثير للاهتمام أنهم هم أنفسهم يختارون الفشل. إنهم يخربون بنشاط حياتهم المهنية.
يرتكب القادة هذا التخريب لسبب بسيط: إنهم يرتكبون الخطأ الفادح المتمثل في اختيار التواصل مع العروض التقديمية والخطب - وليس محادثات القيادة.
فيما يتعلق بتعزيز مهنة الفرد ، فإن الاختلاف بين طريقتين للاتصال القيادي هو الفرق بين البرق وعلة البرق.
الخطابات / العروض التقديمية تنقل المعلومات بشكل أساسي. من ناحية أخرى ، لا تتحدث القيادة عن المعلومات فحسب ، بل تفعل المزيد: إنها تنشئ علاقة عاطفية إنسانية عميقة مع الجمهور. لمزيد من المعلومات حول "نقاش القيادة" ، انقر فوق موقع الويب الخاص بي في مربع الموارد.
القانون الرابع: التحدث وجهاً لوجه هو أفضل طريقة لتحفيز الناس (أي اجعل هؤلاء الأشخاص يختارون أن يكونوا متحفزين). قال لي مدير متوسط ، "أين رئيسنا التنفيذي الجديد؟ نحن نطلق عليه اسم" إلفيس ". نادرًا ما نراه شخصيًا. لا يوجد سوى مشاهد مزعومة له. ربما أرى صورة ضبابية له في أحد متاجر السوبر ماركت هذه